Une relance qui part d’un système à reconstruire, pas d’une page blanche
Le ministre de la Santé Rakan Nassereddine a annoncé la remise en activité d’une structure nationale chargée d’organiser le don et la transplantation d’organes et de préparer les textes d’application nécessaires à la reprise d’opérations financées par le ministère. L’annonce peut sembler technique. Elle touche pourtant à une chaîne médicale parmi les plus complexes qu’un système de santé puisse maintenir : identifier un donneur, confirmer les conditions médicales du prélèvement, coordonner plusieurs équipes, conserver les organes, sélectionner les receveurs, effectuer la greffe et assurer ensuite un suivi à vie.
Le Liban ne découvre pas cette médecine. Il avait construit progressivement une expérience nationale, avec une structure dédiée au don et à la transplantation d’organes et de tissus humains. Cette organisation a travaillé pendant des années avant que son activité ne soit progressivement paralysée. La crise financière déclenchée à partir de 2020, la pandémie, l’insuffisance et l’irrégularité des budgets et, plus tard, la disparition d’une figure centrale du dispositif ont fragilisé un système qui dépendait déjà d’une coordination permanente entre ministère, hôpitaux, médecins, laboratoires, familles et autorités religieuses.
La relance annoncée ne consiste donc pas à inaugurer un programme neuf. Elle consiste à remettre debout une architecture qui a déjà existé, à comprendre pourquoi elle s’est presque arrêtée et à vérifier si l’État est aujourd’hui capable de financer non seulement l’opération chirurgicale, mais tout ce qui rend cette opération possible.
1999 : la construction d’un cadre national
Une commission nationale consacrée à la transplantation d’organes a été créée en 1999 par une décision ministérielle portant le numéro 1/509. D’autres décisions ont ensuite organisé des conseils administratifs successifs, notamment entre 2005 et 2009. Cette institutionnalisation était indispensable. La transplantation ne peut pas reposer uniquement sur l’initiative d’un chirurgien ou d’un hôpital. Elle nécessite des règles communes pour le prélèvement, le consentement, la sélection des receveurs et la circulation de l’information.
La même année, dans la nuit du 23 au 24 janvier 1999, une transplantation cardiaque naturelle est rapportée à l’hôpital universitaire Hammoud de Saïda, sous la conduite du chirurgien cardiaque Mohammad Saab et avec la coopération d’une équipe de l’hôpital Rizk. Cet épisode appartient à la mémoire médicale d’un pays qui disposait alors des compétences humaines et hospitalières nécessaires pour pratiquer des interventions de très haut niveau.
Le défi était cependant plus large que la chirurgie. Pour qu’un programme national fonctionne, il faut qu’un décès susceptible de permettre un don soit signalé rapidement, que les critères médicaux soient vérifiés, que la famille soit accompagnée, que les équipes de prélèvement soient disponibles et que les receveurs compatibles puissent être identifiés sans délai. Une défaillance à une seule étape peut rendre l’organe inutilisable. La structure nationale avait précisément pour fonction de relier ces acteurs.
Le problème n’était pas seulement médical : il fallait créer une culture du don
Les responsables du programme ont rapidement constaté que la compétence médicale ne suffisait pas. Le don d’organes touche à la mort, au corps, à la famille et aux convictions religieuses. En 2006, une enquête menée auprès de 2 500 personnes indiquait que 52 % se déclaraient favorables au don, tandis que 22 % s’y opposaient. La religion apparaissait comme le premier motif de refus. Ce résultat a orienté une partie importante du travail vers la sensibilisation.
Pendant plusieurs années, des campagnes ont été organisées dans les écoles, les universités et d’autres espaces publics. L’objectif n’était pas seulement de distribuer des cartes de donneur. Il fallait expliquer ce qu’est un prélèvement, distinguer le don après décès du don du vivant, répondre aux craintes des familles et surtout obtenir une parole claire des autorités religieuses.
Cette stratégie a conduit à un dialogue approfondi avec les responsables des différentes communautés. En 2015, un protocole de coopération a notamment été signé avec la commission épiscopale pour la pastorale de la santé, représentée par l’évêque Maroun Ammar. Puis, en mai 2016, le travail a abouti à l’obtention de fatwas, de lettres ecclésiastiques et de signatures de représentants des communautés sur des cartes de don. Cette étape, réalisée sous le mandat du ministre de la Santé Waël Abou Faour, avait une portée très concrète : lever l’idée que le don serait automatiquement contraire à la religion.
Dans un pays où l’appartenance confessionnelle structure une partie de la vie sociale, cette reconnaissance était indispensable. Une famille confrontée à la mort brutale d’un proche n’a pas le temps d’ouvrir un débat théologique. Le fait de savoir que son autorité religieuse a déjà pris position peut réduire l’incertitude au moment où une décision doit être prise rapidement.
À partir de 2020, la chaîne se brise à plusieurs endroits
Le recul du programme ne s’explique pas par une cause unique. La crise financière a d’abord frappé les budgets publics et les hôpitaux. Les transplantations exigent des examens biologiques, des tests de compatibilité, des médicaments, des équipes spécialisées et des capacités de conservation. Une partie de ces dépenses dépend de produits importés ou de technologies coûteuses. Lorsque le financement public devient irrégulier, la chaîne entière se fragilise.
La pandémie de Covid-19 a ajouté une rupture supplémentaire. Les campagnes de sensibilisation ont été interrompues ou réduites, tandis que les établissements de santé concentraient leurs moyens sur l’urgence sanitaire. Or un programme de don dépend aussi de la continuité de sa présence publique. Lorsque les campagnes disparaissent, les inscriptions diminuent, les familles sont moins familiarisées avec le sujet et les professionnels eux-mêmes peuvent perdre certains réflexes de signalement.
Le budget de la structure nationale est ensuite resté insuffisant et irrégulier. Il ne suffit pas de disposer d’une existence juridique. Une organisation de transplantation doit avoir des permanences, des coordinateurs et des moyens opérationnels disponibles lorsqu’un donneur potentiel apparaît, y compris la nuit ou pendant un week-end. L’absence de financement stable transforme une structure théoriquement nationale en dispositif incapable de réagir avec la vitesse exigée par la médecine de transplantation.
La disparition d’Antoine Georges Stephan a laissé un vide humain
À la crise financière et institutionnelle s’est ajoutée la disparition, à la fin de 2024, du professeur Antoine Georges Stephan, directeur médical et fondateur de la structure nationale. Son décès a créé un vide de direction dans un domaine où l’expérience accumulée compte énormément. Une coordination nationale ne fonctionne pas seulement avec des textes ; elle repose aussi sur des personnes capables de faire travailler ensemble des équipes qui appartiennent à des établissements différents.
Cette dépendance à quelques figures est elle-même une faiblesse institutionnelle. Un système robuste doit pouvoir survivre au départ de son fondateur. La nouvelle structure annoncée devra donc éviter de reproduire une organisation trop personnalisée. Elle doit répartir les responsabilités, former des coordinateurs, documenter les procédures et intégrer plusieurs établissements universitaires afin que le fonctionnement ne repose pas sur une seule personne.
La disparition de Stephan rappelle aussi la perte de compétences que connaît le système de santé libanais depuis la crise. La transplantation nécessite des chirurgiens, anesthésistes, réanimateurs, néphrologues, cardiologues, immunologistes, infirmiers spécialisés et techniciens. La relance devra donc vérifier non seulement que les textes existent, mais que les équipes nécessaires sont encore disponibles et peuvent être mobilisées.
Payer l’opération ne suffit pas
L’annonce d’une prise en charge des opérations par le ministère répond à l’un des obstacles les plus évidents : le coût. Mais la transplantation ne peut être financée comme un acte chirurgical isolé. Avant l’intervention, le receveur doit subir des examens et être inscrit dans un système permettant de déterminer son éligibilité. Lorsqu’un organe devient disponible, il faut effectuer rapidement les tests nécessaires. Après la greffe, le patient doit être suivi et recevoir des traitements destinés à prévenir le rejet.
Le véritable coût se répartit donc sur plusieurs périodes. Il existe un coût avant la greffe, un coût de prélèvement et de transport, un coût opératoire et un coût après l’intervention. Un programme qui finance l’hospitalisation mais laisse le patient payer seul les examens ou les médicaments indispensables au suivi crée une couverture incomplète. La survie du greffon dépend précisément de cette continuité.
Le ministère devra aussi préciser comment seront payés les hôpitaux. Si les remboursements publics sont trop tardifs, les établissements peuvent hésiter à engager des dépenses importantes. La relance exige donc une procédure financière spécifique, suffisamment rapide pour que la décision médicale ne soit pas paralysée par la crainte d’une facture impayée.
Le donneur décédé, maillon le plus difficile à reconstruire
Une partie des transplantations peut être réalisée grâce à des donneurs vivants, notamment dans certaines greffes rénales. Mais un programme national complet dépend aussi du don après décès. C’est là que la coordination devient la plus complexe. Il faut identifier rapidement les situations médicales compatibles, appliquer les critères légaux et médicaux, contacter la famille et organiser le prélèvement dans un délai très court.
Le consentement constitue donc un élément central. Les cartes de donneur et les campagnes de sensibilisation peuvent exprimer une volonté, mais le fonctionnement concret dépend du cadre juridique et de la manière dont les familles sont associées. Une équipe hospitalière confrontée à une famille en deuil doit pouvoir expliquer le processus avec précision, sans pression et sans ambiguïté.
La confiance est indispensable. Toute suspicion de favoritisme dans l’attribution des organes peut détruire un programme. La nouvelle structure devra donc établir des critères transparents pour les listes d’attente et l’allocation. L’urgence médicale, la compatibilité et les règles prévues doivent être connues. Le statut social, les relations ou la capacité financière ne peuvent devenir des critères implicites.
Les chiffres régionaux montrent ce que représente un système organisé
Les expériences arabes citées dans le dossier donnent des ordres de grandeur utiles sans permettre un classement direct. Aux Émirats arabes unis, le programme Hayat comptait plus de 39 000 personnes enregistrées comme donneurs au 12 août 2026 et avait contribué à plus de 1 195 transplantations depuis son lancement. Ces chiffres ne signifient pas que les 39 000 inscrits ont effectivement donné un organe ; ils mesurent une base de volontaires et un volume cumulé d’opérations.
En Tunisie, des estimations publiées le 17 mai 2026 faisaient état de plus de 1 500 patients sur les listes d’attente pour une greffe rénale, face à environ 16 000 personnes enregistrées pour le don. Là encore, les catégories ne sont pas directement comparables avec celles des Émirats ou du Liban. Certains chiffres mesurent des inscriptions, d’autres des transplantations ou des patients en attente.
L’intérêt de ces exemples est ailleurs. Ils montrent qu’un programme moderne repose sur des registres, des données et une capacité à suivre simultanément donneurs potentiels et receveurs. La relance libanaise devra donc produire ses propres chiffres actualisés. Combien de patients attendent aujourd’hui une greffe ? Combien sont éligibles ? Combien de donneurs sont inscrits ? Combien d’hôpitaux peuvent réaliser chaque type d’intervention ? Sans ces données, il est impossible de planifier les besoins.
Les premiers mois seront ceux de l’architecture, pas encore des promesses
Rakan Nassereddine a indiqué que la nouvelle structure devait tenir prochainement ses premières réunions et préparer les décrets d’application nécessaires à l’organisation du secteur. Cette étape est moins visible qu’une transplantation réussie, mais elle déterminera tout ce qui suit. Il faut préciser la composition de l’organisme, les responsabilités médicales et administratives, les relations avec les hôpitaux et les modalités de financement.
La nouvelle architecture devra aussi intégrer les leçons de l’arrêt précédent. Un budget occasionnel ne suffit pas. Une structure sans succession organisée est vulnérable. Des campagnes de sensibilisation ponctuelles ne remplacent pas une stratégie continue. Et la prise en charge publique de l’opération doit être liée à celle des examens et du suivi.
Le défi consiste donc à passer d’une annonce de relance à une chaîne réellement opérationnelle. Le jour où un donneur potentiel sera identifié dans un hôpital, le système devra savoir qui appeler, qui vérifie les critères, qui contacte la famille, qui organise les tests, comment le receveur est choisi, quel établissement réalise l’opération et qui paie chaque étape. C’est à ce moment précis que l’on saura si la structure existe réellement.
Reconstruire la confiance en même temps que la médecine
Le Liban avait réussi à faire évoluer le regard sur le don d’organes en associant médecins, institutions publiques, écoles, universités et autorités religieuses. Cette construction a demandé des années. Son affaiblissement montre qu’une culture du don n’est jamais définitivement acquise. Lorsque les institutions disparaissent de l’espace public, le sujet redevient lointain et les familles se retrouvent seules face à une décision extrêmement difficile.
La relance devra donc reprendre le travail de sensibilisation presque en même temps que le travail réglementaire. Elle devra expliquer les procédures, rappeler les positions religieuses obtenues, former les équipes hospitalières et montrer que l’attribution des organes repose sur des règles équitables. La confiance ne se décrète pas par une décision ministérielle.
Le pays possède encore l’histoire, les compétences et l’expérience nécessaires pour reconstruire ce dispositif. Mais l’enjeu est désormais plus exigeant qu’en 1999. Il ne s’agit plus de prouver que le Liban sait réaliser des transplantations. Il doit démontrer qu’il peut maintenir une institution capable de fonctionner malgré les crises, financer toute la chaîne de soins et survivre au départ des personnes qui l’ont créée. La réussite ne se mesurera donc pas à la première opération annoncée. Elle se mesurera à la capacité de faire de cette première opération le début d’un système durable.
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