Une annonce spectaculaire dans un État en crise

Dans un pays où l’administration peine à assurer ses missions les plus élémentaires, l’annonce d’un programme de formation numérique pour 50 000 fonctionnaires a fait figure de promesse de rupture. En s’alliant avec un géant mondial des technologies comme Oracle pour mettre à niveau les compétences de son secteur public, le Liban veut afficher un visage différent : celui d’un État qui ne se contente plus de survivre, mais qui tente de se transformer.

Le projet, tel qu’il a été présenté, se veut ambitieux. Il s’agit d’offrir à des dizaines de milliers d’agents publics des formations structurées aux outils numériques, aux systèmes d’information modernes, à la gestion de données et aux nouvelles pratiques de travail en ligne. À terme, l’objectif affiché est clair : rendre l’administration plus efficace, réduire la paperasse, faciliter l’accès des citoyens aux services, soutenir la dématérialisation des procédures et, si possible, lutter contre une partie de la corruption facilitée par l’opacité des dossiers.

Ce programme arrive dans un contexte paradoxal. L’État reste lourdement endetté, l’effondrement de la monnaie a laminé les salaires, de nombreux fonctionnaires ont vu leur pouvoir d’achat réduit à une fraction de ce qu’il était. Les bâtiments publics souffrent de la crise de l’électricité, les connexions internet sont inégales, les équipements informatiques obsolètes. Annoncer la formation de 50 000 agents dans un tel paysage soulève donc immédiatement une double question : que cherche-t-on exactement à moderniser, et avec quels moyens réels ?

Oracle en partenaire : avantage ou risque de verrouillage ?

Un géant du logiciel au cœur du secteur public

Le choix d’un acteur comme Oracle n’est pas neutre. L’entreprise figure parmi les principaux fournisseurs mondiaux de logiciels pour les administrations : bases de données, systèmes de gestion financière, solutions de ressources humaines, infrastructures cloud. Dans de nombreux pays, elle est au cœur des architectures informatiques de l’État, parfois depuis des décennies.

Pour le Liban, s’associer à un tel partenaire présente plusieurs avantages immédiats. Cela permet de s’adosser à une expertise reconnue, de bénéficier de programmes de formation structurés, déjà testés ailleurs, et de s’inscrire dans un écosystème technologique qui offre des certifications internationales. Pour les fonctionnaires, suivre des modules de formation estampillés par un acteur mondial peut constituer une valeur ajoutée professionnelle, y compris en dehors du cadre strict de l’administration.

Du point de vue de la communication politique, l’effet d’annonce est également précieux. Associer le nom d’un géant de la tech à un programme de modernisation donne l’image d’un État qui se connecte aux standards internationaux, malgré la crise. Cela permet de dire, face aux bailleurs, qu’un effort est fait pour doter l’administration de compétences adaptées à la gestion de projets numériques complexes.

Le risque de dépendance technologique

Mais cette alliance comporte aussi des risques, que nombre d’experts n’hésitent pas à souligner. Le premier tient à la dépendance technologique. Former massivement les agents publics aux outils, aux langages et aux plateformes d’un seul fournisseur peut, à terme, enfermer le pays dans un écosystème difficile à quitter. Plus les compétences internes sont calibrées sur un environnement technique précis, plus il devient coûteux, financièrement et humainement, de migrer vers d’autres solutions.

Ce phénomène, connu sous le nom de vendor lock-in, n’est pas propre au Liban. De nombreux États ont découvert, parfois après des années d’investissement, qu’ils étaient pieds et poings liés à un petit nombre de fournisseurs, qui détenaient à la fois les licences de logiciels, les services de support et une partie des connaissances nécessaires pour faire tourner les systèmes. Négocier les tarifs, exiger des adaptations ou envisager une transition vers des alternatives devient alors beaucoup plus difficile.

Dans le cas libanais, la question est d’autant plus sensible que le pays ne dispose pas, pour l’instant, d’une stratégie claire de souveraineté numérique. L’introduction d’un acteur privé puissant au cœur de la formation des fonctionnaires peut être une opportunité, si elle est cadrée, diversifiée et accompagnée de garde-fous. Elle peut aussi devenir un point d’entrée pour une influence durable sur les choix technologiques de l’administration.

Que signifie former 50 000 fonctionnaires ?

Une masse critique… sur le papier

Le chiffre de 50 000 fonctionnaires est, en soi, impressionnant. Il évoque une transformation de masse, une sorte de « choc numérique » appliqué à l’appareil d’État. Mais derrière ce volume, plusieurs interrogations apparaissent : qui sont ces agents ? De quels ministères dépendent-ils ? À quels types de postes sont-ils affectés ? Quel niveau de formation possèdent-ils déjà ?

Dans une administration fragmentée, où coexistent des directions surdimensionnées, des services désertés et des entités aux statuts variés, dresser la liste des bénéficiaires potentiels d’un tel programme est un exercice complexe. Intégrer un employé d’un registre foncier, un agent d’une municipalité périphérique, un cadre d’un ministère, un informaticien d’un organisme autonome dans une même catégorie de « fonctionnaire à former » ne va pas de soi. Les besoins, les niveaux de départ et les usages futurs diffèrent.

Une formation de masse risque de devenir, si elle est mal calibrée, un empilement de sessions standardisées, peu adaptées aux réalités du terrain. Les agents assistent à des cours, obtiennent un certificat, mais peinent à transposer ce qu’ils ont appris dans leur quotidien. À l’inverse, le défi serait de concevoir des parcours différenciés, alignés sur les fonctions, les outils réellement utilisés, les projets en cours dans chaque administration.

Compétences techniques, culture numérique et pratiques de travail

La notion de « formation numérique » recouvre des dimensions très différentes. À un bout du spectre, il s’agit d’initier des agents peu familiarisés aux usages de base : gestion de fichiers, messagerie, sécurité minimale, utilisation de logiciels bureautiques. À l’autre, il est question de compétences avancées : gestion de bases de données, administration de systèmes, programmation, conception d’architectures.

Entre les deux, une dimension cruciale se dessine : la culture numérique. Elle ne concerne pas uniquement l’usage des outils, mais la manière d’organiser le travail autour de flux électroniques, de dossiers partagés, de procédures dématérialisées. Elle implique de repenser la circulation de l’information, les circuits de validation, la traçabilité des décisions. Former 50 000 fonctionnaires sans toucher à cette culture reviendrait à superposer des savoir-faire techniques à des pratiques de travail inchangées.

Le risque est alors d’aboutir à une situation où des agents formés continuent de déployer des logiques de papier dans un environnement numérisé : impression systématique des documents, doublonnage de procédures, réticence à utiliser les fonctionnalités de suivi ou d’archivage. Dans un tel scénario, la modernisation reste superficielle.

Un programme numérique dans une administration fragilisée

Salaires dévalorisés et motivation en berne

L’un des grands paradoxes de ce programme est qu’il intervient dans un moment où le statut matériel du fonctionnaire n’a jamais été aussi dégradé. Les salaires, payés en livres, ont été dévalués par l’effondrement de la monnaie. Les ajustements ponctuels, sous forme d’indemnités ou de primes, n’ont rattrapé qu’une fraction de la perte. De nombreux agents cumulent des emplois, réduisent leur temps effectif de présence, cherchent des activités complémentaires.

Dans ce contexte, demander aux fonctionnaires de s’engager dans des programmes de formation exigeants n’est pas évident. Se former demande du temps, de l’énergie, parfois des déplacements, surtout si les sessions ont lieu loin du lieu de travail habituel. Sans incitations claires – progression de carrière, reconnaissance, adaptation des tâches – la motivation risque de s’éroder.

Il existe pourtant un intérêt réel, chez beaucoup d’agents, pour les compétences numériques. Certains y voient une possibilité de rester employables, y compris en dehors de l’administration. D’autres y trouvent un moyen concret d’améliorer leur efficacité quotidienne. Le défi est de traduire cette aspiration diffuse en mécanismes institutionnels : reconnaissance des compétences, accès à de nouveaux postes, liens avec des projets concrets.

Infrastructures défaillantes et fracture interne

Les difficultés ne s’arrêtent pas aux salaires. L’administration libanaise fonctionne souvent dans des conditions matérielles précaires : coupures d’électricité, connexions internet instables, équipement informatique insuffisant. Dans un ministère, une direction peut bénéficier de bureaux modernes et correctement connectés, tandis que d’autres services, à quelques étages de distance, travaillent avec des machines obsolètes, sans onduleurs ni générateurs.

Former 50 000 agents à des outils numériques dans un tel environnement, sans investir parallèlement dans les infrastructures, revient à construire des compétences sur un terrain instable. Les fonctionnaires apprennent à utiliser des logiciels, mais se retrouvent dans l’impossibilité de les déployer correctement faute de courant régulier ou de bande passante suffisante. La frustration qui en résulte n’est pas négligeable.

De plus, la fracture n’est pas seulement matérielle, elle est aussi organisationnelle. Certaines administrations ont déjà entamé des projets de transformation numérique, avec des équipes dédiées, des chefs de projet, des partenaires techniques. D’autres en sont au stade des intentions. Un programme de formation de masse peut, s’il est mal coordonné, accentuer ces écarts : les plus avancés en profitent pour se renforcer, les autres accumulent des certificats sans projet.

Entre modernisation et influence : la question de la gouvernance

Qui pilote la transformation ?

Au-delà du partenariat avec Oracle, une question centrale demeure : qui, au sein de l’État, pilote réellement cette transformation numérique ? La présence d’un grand acteur privé ne remplace pas la nécessité d’une gouvernance publique forte, capable de définir des priorités, de coordonner les projets, de veiller à la cohérence des systèmes.

Si chaque ministère, chaque organisme autonome, chaque administration négocie de son côté des modules, des outils et des architectures, le risque est de créer une mosaïque de solutions incompatibles, masquées temporairement par un vernis de formation. La transformation numérique ne se résume pas à une accumulation de logiciels ; elle suppose des choix structurants sur l’urbanisation des systèmes d’information, sur les standards, sur les interfaces.

L’annonce d’un programme de formation massif pourrait être l’occasion de mettre en place une instance de pilotage claire, dotée de moyens et d’une légitimité transversale, capable de lier formation et projets opérationnels, de prioriser les secteurs (état civil, fiscalité, santé, justice, éducation) et d’éviter la dispersion.

Transparence des accords et souveraineté des données

La gouvernance concerne aussi la transparence des accords passés avec les partenaires privés. Les termes du partenariat, les engagements financiers, les droits d’usage sur les contenus de formation, les possibilités de réutilisation par d’autres États ou institutions, les conditions d’accès de l’entreprise aux systèmes publics libanais sont autant de questions qui méritent d’être mises sur la table.

La question de la souveraineté des données est, ici aussi, cruciale. Former des agents publics à des outils qui manipulent des informations sensibles – registres, finances, dossiers sociaux – implique de clarifier qui, techniquement et juridiquement, a accès à quoi. Si les plateformes utilisées pour la formation ou pour les applications ultérieures sont hébergées hors du pays, si certaines tâches de maintenance impliquent des accès distants, les autorités doivent être en mesure de maîtriser ces flux.

Une partie de la confiance que les citoyens accordent – ou n’accordent plus – à l’État dépend de cette capacité à garantir que les informations les concernant ne deviennent pas, par ricochet, des variables dans des jeux qui les dépassent.

Oracle comme opportunité, à quelles conditions ?

L’intérêt d’un transfert de compétences réel

Pour que le partenariat avec un acteur comme Oracle soit autre chose qu’un effet d’annonce, il doit s’accompagner d’un véritable transfert de compétences. Cela signifie que les formations ne doivent pas seulement produire des utilisateurs dépendants de l’assistance du fournisseur, mais des agents capables de comprendre les logiques des systèmes, de dialoguer avec des développeurs, de contribuer à la conception des solutions.

Dans l’idéal, le programme pourrait intégrer des volets sur les standards ouverts, les bonnes pratiques d’architecture, les principes généraux de la sécurité informatique, la gestion de projets numériques. Au-delà des outils spécifiques, il s’agirait d’ancrer une culture de maîtrise des systèmes, qui permette à l’administration de ne pas être simplement consommatrice de logiciels prêts à l’emploi, mais co-conceptrice.

Cela suppose aussi de prévoir, parmi les 50 000 agents, un noyau de profils qui iront plus loin : administrateurs systèmes, architectes, chefs de projet, référents numériques dans chaque administration. Sans ce socle, le risque est de disposer d’une base large, mais peu profonde, de compétences.

Articulation avec l’écosystème local

L’autre condition de succès tient à l’articulation avec l’écosystème numérique local. Le Liban dispose de développeurs, de start-up, d’entreprises de services informatiques, d’universités et d’écoles d’ingénieurs qui forment déjà des compétences. Un programme de cette ampleur pourrait devenir une opportunité pour ces acteurs, s’il est conçu en dialogue avec eux.

Impliquer des formateurs locaux, intégrer des modules développés au Liban, associer des prestataires nationaux aux projets de modernisation, ouvrir des passerelles entre fonctionnaires formés et marché du travail privé sont autant de moyens de faire en sorte que l’investissement profite aussi à l’économie locale. À l’inverse, une approche entièrement tournée vers un référentiel unique, centré sur un fournisseur étranger, risque de marginaliser ces acteurs.

Un pari sur l’avenir dans un présent incertain

L’alliance avec Oracle pour la formation de 50 000 fonctionnaires peut être lue de deux manières. Elle peut apparaître comme une fuite en avant, un grand récit de modernisation numérique plaqué sur une administration exsangue, sans garantie de suite. Elle peut aussi être vue comme un pari nécessaire : tenter, malgré l’effondrement, de doter l’État de compétences minimales pour ne pas être totalement dépassé par les exigences du monde contemporain.

Entre ces deux interprétations, la différence se jouera sur la mise en œuvre. Si le programme reste une succession de séminaires sans impact sur les pratiques, il s’ajoutera à la longue liste des réformes annoncées et jamais réalisées. S’il s’inscrit dans une stratégie de transformation plus large, articulant infrastructures, gouvernance, compétences et projets concrets, il pourra constituer une étape importante.

Dans un pays où l’État est souvent décrit comme faible, captif ou paralysé, la question numérique offre un terrain de vérité. Un État qui ne sait pas maîtriser ses systèmes d’information, protéger ses données, organiser ses flux de travail est un État vulnérable. Former des milliers de fonctionnaires est une condition nécessaire pour sortir de cette vulnérabilité ; ce n’est pas une condition suffisante. La suite dépendra de la capacité des autorités à ne pas laisser ce programme se dissoudre dans la routine des grandes annonces, mais à l’ancrer dans une reconstruction patiente, technique et politique, de l’appareil public.