Une information de coulisses qui demande encore des noms
Le dossier de l’école Nazareth à Achrafieh pourrait dépasser largement le sort d’un seul établissement. Derrière l’abandon provisoire de sa vente et les discussions sur une éventuelle reprise par la congrégation antonine apparaît une interrogation plus vaste : combien d’écoles appartenant à des congrégations religieuses connaissent aujourd’hui des difficultés comparables sans que leur situation soit encore connue du public ?
Les sources du 23 septembre 2026 ne permettent pas de dresser une liste d’établissements menacés. Elles ne donnent pas non plus de noms suffisamment documentés pour affirmer qu’une deuxième ou une troisième école serait sur le point d’être vendue, louée ou transférée. Il serait donc imprudent de désigner des institutions sur la seule base de rumeurs.
En revanche, le cas de Nazareth met au jour un mécanisme susceptible de concerner d’autres établissements : une congrégation possède un patrimoine scolaire important, mais rencontre des difficultés pour continuer à l’exploiter dans les mêmes conditions. La valeur immobilière du site peut alors devenir très supérieure à sa capacité à générer les revenus nécessaires au fonctionnement de l’école. La vente apparaît comme une solution possible. La mobilisation des familles et des autorités religieuses peut ensuite conduire à rechercher une autre formule, comme la location à une congrégation disposant de davantage de moyens.
C’est précisément ce qui rend le dossier Nazareth intéressant au-delà d’Achrafieh. Il pourrait constituer moins une exception qu’un premier cas rendu public d’une restructuration silencieuse de l’enseignement religieux privé.
Nazareth révèle une contradiction devenue difficile à soutenir
L’école Nazareth accueille environ 1 500 élèves. Sa taille ne correspond donc pas à celle d’un petit établissement vidé progressivement de ses effectifs. Pourtant, sa vente a suffisamment été envisagée pour provoquer une mobilisation et conduire à une intervention auprès des autorités religieuses.
Cette situation révèle un problème fondamental : un établissement peut disposer d’élèves et posséder un patrimoine important tout en devenant difficile à gérer financièrement.
Le nombre d’inscriptions ne suffit plus à assurer la viabilité.
Depuis l’effondrement financier de 2019, les écoles privées doivent composer avec des dépenses qui ont été largement redollarisées. Les salaires ont dû être réévalués. Les frais de transport ont explosé. L’énergie représente une charge importante. Les travaux d’entretien, les équipements, les assurances et une partie des fournitures sont désormais payés au prix du marché.
En face, les familles ne disposent pas toutes de revenus en dollars frais.
Les directions scolaires se retrouvent donc enfermées dans une équation difficile. Augmenter fortement les frais permet de financer l’établissement, mais pousse certaines familles vers la sortie. Limiter les augmentations protège les élèves, mais fragilise les finances. Réduire les salaires provoque le départ des enseignants. Reporter l’entretien dégrade le patrimoine.
Pour une congrégation, une quatrième possibilité apparaît : cesser elle-même d’exploiter l’école.
C’est cette possibilité qui mérite désormais d’être examinée.
Le véritable actif n’est parfois plus l’école, mais le terrain
Le problème prend une dimension particulière à Beyrouth et dans les zones urbaines où certaines congrégations possèdent des propriétés acquises depuis plusieurs décennies.
Une école religieuse peut occuper plusieurs milliers de mètres carrés dans un quartier où le foncier vaut aujourd’hui des sommes considérables.
Cette situation crée une dissociation entre deux valeurs.
La première est éducative. Elle dépend du nombre d’élèves, de la réputation de l’établissement, de son corps enseignant et de sa capacité à équilibrer ses comptes.
La seconde est immobilière. Elle dépend essentiellement de l’emplacement, de la superficie et des possibilités d’exploitation du terrain.
Lorsque la deuxième devient très supérieure à la première, une pression économique apparaît naturellement.
Cela ne signifie pas qu’une congrégation cherchant à vendre un bien abandonne nécessairement sa mission éducative pour réaliser un bénéfice. Elle peut avoir besoin de financer d’autres établissements, de couvrir des dettes, d’entretenir un patrimoine vieillissant ou de réorganiser ses activités.
Mais le résultat peut être identique : un terrain utilisé pendant des décennies pour l’enseignement quitte définitivement le système scolaire.
Nazareth montre que cette décision peut rencontrer une forte résistance.
La solution antonine pourrait devenir un modèle
Le scénario désormais envisagé pour Nazareth est particulièrement intéressant parce qu’il offre une troisième voie entre deux extrêmes.
La première serait de maintenir la situation existante malgré ses difficultés.
La seconde serait de vendre.
La troisième consiste à conserver le patrimoine tout en changeant de gestionnaire.
La congrégation propriétaire pourrait louer l’établissement à une autre congrégation. Celle-ci reprendrait l’activité scolaire, tandis que le site conserverait sa vocation éducative.
La congrégation antonine apparaît comme le candidat principal dans le cas de Nazareth. Aucun accord définitif n’est établi dans les informations disponibles. Mais si cette formule aboutit, elle pourrait créer un précédent.
Une congrégation ne souhaitant plus gérer directement une école pourrait transférer son exploitation à une autre institution catholique plutôt que céder le terrain.
Cette solution préserverait théoriquement l’école, les élèves et le patrimoine.
Elle pose cependant une question économique évidente : pourquoi la nouvelle congrégation réussirait-elle là où l’ancienne ne parvient plus à équilibrer le modèle ?
Une reprise ne supprime pas le déficit
Changer de gestionnaire ne fait disparaître ni les factures d’électricité, ni les salaires, ni les frais d’entretien.
Pour qu’une reprise fonctionne, il faut donc qu’au moins une variable change.
La nouvelle congrégation peut disposer d’une administration commune à plusieurs établissements et réduire certains coûts. Elle peut mutualiser les achats. Elle peut intégrer l’école à un réseau existant. Elle peut disposer de fonds propres plus importants ou bénéficier de dons. Elle peut aussi modifier les frais de scolarité.
Elle peut enfin restructurer le personnel.
C’est précisément pourquoi le détail du projet Nazareth est important pour comprendre ce qui pourrait se produire ailleurs.
Si les Antonins reprennent l’établissement avec la totalité des enseignants, sans augmentation importante des frais et avec des investissements dans les bâtiments, cela signifiera qu’une mutualisation peut effectivement sauver certaines écoles.
Si la reprise nécessite au contraire une forte augmentation des frais ou une réduction du personnel, elle montrera les limites du modèle.
Nazareth pourrait ainsi devenir un laboratoire de restructuration de l’enseignement confessionnel.
Les enseignants constituent probablement le point le plus difficile
La crise des écoles religieuses ne peut pas être analysée uniquement à travers les bâtiments.
Le principal coût d’un établissement reste son personnel.
Les enseignants ont subi depuis 2019 un effondrement considérable de leur pouvoir d’achat. Les écoles ont progressivement réintroduit des paiements en dollars ou des compléments de salaire pour conserver leurs professeurs.
Cette évolution a cependant créé de fortes disparités entre établissements.
Les écoles capables de demander des frais élevés peuvent mieux rémunérer leurs enseignants. Les autres risquent de perdre leurs meilleurs éléments au profit d’établissements plus solides ou de l’émigration.
Une congrégation gérant plusieurs écoles peut également être confrontée à une question délicate : faut-il continuer à financer un établissement déficitaire si cela menace les autres écoles du réseau ?
Cette question peut conduire à des regroupements.
Deux écoles proches géographiquement peuvent être fusionnées. Certains cycles peuvent être transférés. Un bâtiment peut être abandonné tandis qu’un autre accueille davantage d’élèves.
Ces décisions sont économiquement rationnelles. Elles peuvent néanmoins bouleverser des institutions centenaires.
Le vieillissement des congrégations ajoute une crise silencieuse
La dimension financière n’est probablement pas la seule.
Plusieurs congrégations catholiques libanaises sont confrontées, comme leurs homologues européennes, au vieillissement de leurs membres et à la diminution des vocations.
Cette évolution modifie profondément leur capacité à gérer directement des institutions.
Historiquement, une partie du fonctionnement des écoles religieuses reposait sur des religieux et religieuses qui occupaient eux-mêmes des fonctions de direction, d’enseignement ou d’administration.
Lorsque leur nombre diminue, ces postes doivent être confiés à des salariés.
La professionnalisation est normale et peut améliorer la gestion. Mais elle augmente également les coûts.
Une congrégation possédant plusieurs établissements peut donc arriver à un point où son patrimoine éducatif dépasse ses capacités humaines de gestion.
Le transfert à une autre congrégation devient alors une solution possible même lorsque l’école n’est pas techniquement en faillite.
Dans le cas de Nazareth, les sources disponibles ne permettent pas d’affirmer que cette question démographique constitue la cause de la restructuration. Elle appartient au contexte plus large qui mérite d’être examiné pour les autres établissements.
Pourquoi le Vatican peut devenir arbitre
La lettre adressée au Vatican dans le dossier Nazareth constitue un indice important.
Si le problème était seulement commercial, l’intervention de Rome aurait peu de sens. Son implication devient pertinente dès lors qu’il s’agit de préserver un patrimoine religieux, de transférer une activité entre congrégations ou de décider de la vente d’un bien appartenant à une institution ecclésiastique.
Le droit canonique prévoit des règles particulières concernant l’aliénation de certains biens ecclésiastiques. Selon leur valeur et leur statut, des autorisations peuvent être nécessaires.
Cela signifie que les congrégations ne disposent pas toujours d’une liberté identique à celle d’un propriétaire privé classique.
Cette architecture peut constituer un frein aux ventes précipitées.
Elle peut également favoriser les solutions internes à l’Église : transfert de gestion, location ou coopération entre congrégations.
Si plusieurs écoles rencontrent effectivement des difficultés, le Vatican pourrait donc se retrouver confronté non à une série de cas isolés, mais à une question stratégique sur le patrimoine éducatif catholique au Liban.
Une école fermée est presque impossible à recréer
La question du patrimoine dépasse la seule Église.
Lorsqu’une école située dans une zone urbaine ferme et que son terrain est vendu pour un projet immobilier, le phénomène est pratiquement irréversible.
La hausse du prix du foncier rend extrêmement difficile la création ultérieure d’un établissement équivalent dans le même quartier.
Le Liban peut donc perdre en quelques années un réseau éducatif construit sur plusieurs générations.
Ce risque est particulièrement important à Beyrouth. Les grandes propriétés scolaires représentent des espaces rares dans une ville très densément construite.
Une vente peut apporter immédiatement plusieurs millions de dollars à une institution. Mais elle supprime durablement une capacité d’accueil scolaire.
C’est pourquoi la question ne concerne pas uniquement les congrégations propriétaires.
Elle touche également la politique éducative et l’aménagement urbain.
L’État ne sait pas nécessairement quelles écoles sont fragiles
Le ministère de l’Éducation dispose des données sur les établissements, leurs élèves et leur statut administratif. Mais il ne dispose pas nécessairement d’une vision détaillée et en temps réel de la situation patrimoniale et financière de chaque congrégation.
Une école peut continuer à fonctionner normalement jusqu’au moment où son propriétaire annonce une vente ou un transfert.
Les familles découvrent alors tardivement la situation.
Le cas Nazareth montre les conséquences de cette absence d’anticipation.
Une cartographie des établissements privés en difficulté permettrait pourtant de distinguer plusieurs catégories : écoles confrontées à une baisse importante d’effectifs, établissements disposant d’un patrimoine immobilier coûteux à entretenir, congrégations souhaitant quitter la gestion scolaire, écoles lourdement endettées et institutions pouvant être reprises par un autre réseau.
Sans cette cartographie, chaque crise sera traitée séparément après son apparition publique.
Il faut éviter une liste spéculative d’écoles « à vendre »
La tentation serait désormais de chercher des noms et de publier une liste d’établissements supposément menacés.
Ce serait une erreur sans documents solides.
Une rumeur de vente peut provoquer une fuite immédiate des inscriptions. Les parents craignent pour la continuité scolaire et cherchent une autre école. Le départ des élèves réduit ensuite les recettes et peut transformer une difficulté temporaire en véritable crise.
Nommer à tort un établissement pourrait donc contribuer à créer le problème que l’on prétend révéler.
Pour chaque école, plusieurs éléments doivent être réunis avant publication : décision du propriétaire, document relatif à une vente ou une location, comptes démontrant une difficulté, négociation avec un repreneur ou confirmation directe de la congrégation.
Les fichiers du 23 septembre ne fournissent pas ces éléments pour d’autres établissements que Nazareth.
C’est une limite importante de la source et elle doit être maintenue.
Les signaux à rechercher pour identifier les prochains dossiers
Il existe néanmoins plusieurs indicateurs permettant d’enquêter sans spéculer.
Le premier est la baisse durable du nombre d’élèves.
Le deuxième est la vente de propriétés secondaires appartenant à la congrégation.
Le troisième est la fusion administrative de plusieurs écoles.
Le quatrième est le départ ou le remplacement soudain d’une direction religieuse par une gestion entièrement laïque.
Le cinquième est l’existence d’importants travaux que l’établissement ne parvient plus à financer.
Le sixième est la négociation d’une location ou d’un transfert de gestion avec une autre institution.
Enfin, les litiges concernant les salaires et les cotisations peuvent fournir un signal sur la situation de trésorerie.
Croiser ces éléments permettrait d’identifier les établissements réellement fragiles avant qu’une vente soit annoncée.
Le risque d’une concentration de l’enseignement privé
Si les transferts entre congrégations se multiplient, une autre transformation pourrait apparaître.
Les réseaux les plus solides reprendraient progressivement les écoles que les structures plus fragiles ne peuvent plus gérer.
Le nombre d’établissements pourrait rester relativement stable, mais leur contrôle se concentrerait entre moins d’opérateurs.
Cette évolution présenterait certains avantages. Les grands réseaux disposent de services administratifs, d’une capacité d’investissement et d’outils de gestion plus importants.
Elle comporte également des risques.
Une concentration excessive peut réduire la diversité éducative et accroître le pouvoir des grands réseaux dans la fixation des frais. Elle peut également conduire à fermer les établissements jugés insuffisamment rentables.
Le modèle de location envisagé à Nazareth doit donc être observé non seulement comme le sauvetage potentiel d’une école, mais comme un possible exemple de la prochaine organisation du secteur.
Le cas Nazareth pose finalement une question patrimoniale nationale
L’information selon laquelle d’autres établissements religieux connaîtraient des difficultés reste trop imprécise pour désigner de nouvelles écoles.
Mais elle devient crédible comme piste d’enquête lorsqu’elle est replacée dans les transformations du secteur : hausse des coûts, fragilisation des familles, redollarisation des dépenses, vieillissement des structures religieuses et valeur croissante des terrains.
Nazareth offre désormais un cas concret.
Une vente a été envisagée. Elle a provoqué une mobilisation. Elle aurait été suspendue. Une location est désormais étudiée. Les Antonins apparaissent comme le principal repreneur possible. Le Vatican a été sollicité. La décision définitive est reportée.
Ce déroulement fournit une grille permettant d’examiner les autres écoles.
La véritable question n’est donc pas de savoir si une deuxième « affaire Nazareth » éclatera prochainement. Les sources ne permettent pas de l’affirmer.
Elle est de déterminer combien de congrégations possèdent aujourd’hui des écoles qu’elles ne souhaitent plus, ou ne peuvent plus, gérer durablement.
Cette donnée permettrait de mesurer un phénomène encore invisible. Car si Nazareth n’est pas un cas isolé, le Liban pourrait se trouver au début d’une restructuration silencieuse de son enseignement privé religieux : non par une vague spectaculaire de fermetures, mais par des ventes évitées au dernier moment, des locations, des fusions et des transferts de gestion qui changeraient progressivement la carte scolaire du pays.
